公司由小变大不容易这点没做好就全白搭

2017-07-15 14:14

  你可以尝试询问他们遇到的有关融合性和性的故事,当然要提前告诉对方,你会好好保密这些故事。在这种情况下,与其要求人们对D&I提出,不如让他们讲一个故事,这样会缓和紧张感,防止出现斗争,从而加强相互了解。当你收集到足够多的故事时,可以将它们和团队分享,让每一个人为共同的目标而努力。

  创企领导者往往非常熟悉金融负债和技术负债的概念,但在组建自己的团队时,他们却没有意识到团队“同质”的问题。Blanche 表示:“多样性和融合性问题思考地越晚,改变起来就越难。当你只有3名员工时,招聘一位女性还是比较容易的,等到团队有20名男性,这难度就可想而知了。因此,尽早投入,这会给你以后省去不少力气。”

  你应当设立这样一个目标:创造一种企业文化,让自己为D&I所做的努力能够得到持续反馈。当然,一开始的时候,你要自己开口去寻求。挂在嘴上。人们或许有所迟疑,但你要假设他们会不假思索地给你提供意见。询问的途径多种多样,可以通过邮件,可以使用HipChat,或者任何你习惯的沟通方式。你要问大家,公司的多样性和融合性是否影响了他们的工作体验。

  Atlassian就是这么做的,在转变思维之后,无论是在招聘过程中,还是业绩评估,还是项目,他们都真正排除了潜在的。

  最简单的就是对招聘流程进行标准化,以技能——而非经验选择求职者。如果你想找的是“擅长开发高质量软件的人”,那么为什么要在招聘条件上写“计算机科学学位”呢?你要仔细想想,自己想要的到底是什么样的人。

  “我发现,我们总是和自己相似的人相处更长时间,你可以问自己,‘作为领导者,我平时都和谁在一起?’。研究发现,人们在职场进步的最主要方式,是参与大项目,以及受到领导者的认可。你要确保自己没有在无意识中这些人。”Blanche说,“谁能拿到大项目,你需要为这一过程制定标准。在决定将项目管理权交给某个人之前,你可以把理想中的对方的条件写下来,与其直接锁定脑子里出现的第一个人,不如根据这些条件选择最合适的。”

  “研究显示,当科技公司认为自己是精英制时,这常的。硅谷不存在精英制,”Blanche说,“与其一遍又一遍地强调自己是精英制公司,我们更应当做的是,告诉自己我们需要创建精英制。我们必须保持谦逊,思维缜密,并采取切实有效的行动。”

  在此次独家采访中,Blanche结合自己的经验谈到了两种思维转变,以及几条用以提高D&I的原则。你可以现在就将这些方法运用到自己的公司身上,创造多样包容的,让每个员工都感到真正的融入。

  此外,早期团队的构成,也会超越他们的物理存在,奠定公司的文化基调。“如果团队的眼光和生活经历相似,那么你就在无意中创造了一种文化:我们只想要和我们一样的人,你就算了吧,我们不会支持你的。”Blanche说,“但是如果你一开始就招聘各种不同背景的员工,那么你能够营造更综合、包容的文化,这也有利于公司日后招聘各种不同的人。”

  首先,我们要交代一下最基本原则。如果以下工作你一个都没有做,那可以开始了,确保自己的船行驶在正确的航向上。

  猎云君:本文采访对象为Aubrey Blanche,软件协作工具开发商Atlassian全球多样性与融合主管。

  “我本人可以说是这一点的代言人,”Blanche说,“一开始,Atlassian想要的是拥有5年以上HR经验的人,而我只在这一行工作了6个月,根本不符合标准,但是作为曾经的学术与商业发展作家,我具备公司所需要的技能。”

  MIT的研究显示,那些标榜自己为精英制的公司,在招聘、提干、加薪时却更倾向于男性。研究人员认为,之所以出现这种情况,是因为管理人员认为自己非常,因为对缺少认知。

  Blanche认为,创企在营造多样化中处于有利,而它们也将引导大范围的行业转变。“目前,还没有哪一家大型公司能够展现真正多样化的员工构成,”Blanche说,“没人能够大规模解决多样性和融合性的问题,因此我们的希望也就落在了小公司身上,他们可以尽早开始思考这个问题。”

  当我思考一个人下一步的发展机遇时,我不应当要求他们展示自己能够做什么。创企的要求是什么?它要求人们挑战之前从未做过的事。

  “硅谷存在这样一种思维:只要你的代码好用就行,这是唯一重要的事情。”Blanche说,“但精英制研究结果却相反,你可以看到,今天拿到技术学位的20%是女性,但大型科技公司中工程团队女性数量完全不足20%。在美国,每年11%的计算机科学学位由黑人和西班牙学生获得,但科技公司中黑人和西班牙人的比例还不到5%,包括那些非技术岗位。这些数字表明,我们的系统出了问题。显而易见,科技行业未能充分挖掘人才。”

  这个想法只会到你的D&I。Blanche说,没有一家公司是真正的精英制,除非它敢于面对自己内在的、隐而不谈的问题。MIT的一项调查显示,精英制往往存在这样一条悖论:称自己为精英制的公司歧视问题更严重。

  如果参与者对自己的评价有所提高,或在参与后成长更多,那么这一项目就是成功的。用数据来说话,追求精确,这会让项目影响更容易衡量。否则,不管你做多少努力,D&I好像始终都是模模糊糊、假想中的事情。

  如果你是一位创始人、经理,或公司D&I负责人,一定要管理好自己的社交账号。推特在此时尤其重要。你关注了哪些人?这些每天给你的主页呈现新内容的关注者,他们的背景和说话方式是否相同?他们所讨论的是否是同一些事?

  在搜索之后,你可以把结果记录下来。“无论是做什么新工作,你都要问自己‘如何衡量这项工作的影响?’。你可以这样问,我怎样衡量实验项目对新兴女性领导者的影响?我希望这项多样化项目达到怎样的结果?”只有在给自己制定清晰、可量化的目标后,你才能够真正取得进步。

  根据潜力判断人“人们往往根据过去的成就来判断一个少数群体,我们看的却是他们的潜力。”

  Blanche总结道:“记住,创企在提高D&I方面有得天独厚的优势。你可以利用上述方法,打造一个不断学习进步的公司。”

  Blanche曾参与Atlassian招聘流程标准化的工作,在那之后,公司技术岗位上的女性员工明显增加。

  提高多样性和融合性(下文称为D&I)可能是科技行业现在最热门的话题之一,但许多方法还只停留在表面。

  “为了获得答案,我会在谷歌学术上搜索相关研究,包括:性别、自信、发展和业绩评估。如果你是新手,不确定存在哪里,你可以从简单的‘性别、、业绩评估’开始搜索。为了改变自己的,你要明白每份研究有哪些未曾涵盖的方面。”

  Aubrey Blanche第一天担任Atlassian的全球多样性融合主管时,公司技术员工中只有10%是女性。而过去一年,他们新招聘的员工当中18%是女性,这是一项了不起的进步。不仅如此,Atlassian现在入门级的工程师中,女性占据了57%。对于总是充满变数,需要实验的多样性工作来说,Blanche的方法显然非常奏效。

  Blanche在Medium和推特上都好关注D&I方面的相关新概念,她也会花时间在谷歌学术上阅读心理学、社会学和企业理论。“我经常问自己,这些研究是否能够运用于我们在Atlassian的工作。比方说,我们知道女性在自信方面和男性有落差,这一点已经得到学术认可。于是我们会问自己,自信落差会如何影响女性对自己的业绩评估,以及会如何影响她们对升职的要求。”

  Blanche过去忽视的一个点是,想要提高多样性,你必须首先创造包容的文化。如果没有文化,那么你招聘什么样的人也就无所谓了。因此,Blanche说:“融合并不会自然发生,你要有意识地创造。”以下是她在Atlassian成功运用过的策略,创企可以根据自身的需求采纳。

  对于把多样性视为工作重心的创企,Blanche认为,时间是最重要的因素。年轻的小公司很少能在初期就获得成功,也就忽视了她称之为“多样性债务”的腐蚀性问题。何之为多样性债务,也就是如果你最早期招聘的都是同一类人的话,多样性问题会随着时间演变而更加难以解决。

  举例来说,今年早些时候,在得知许多女性不知道如何从初级岗位跃升至中级岗位后,Atlassian启动了一项领导试验项目。项目最后,他们会对比参与者与一般员工的职业成长,以及她们参与项目之前与之后的自信水平。

  大船掉头也费劲些,多样性问题同样如此,公司规模越大,提高多样性也就越难。如果你忽视这个问题,它只会不断恶化。

  “从这个小小的动作你就可以看出自己是否存在,它能告诉你自己的盲点在哪里,以及应当关注哪些东西。确保自己拥有多样的审视角度,讨论各种各样的问题、新闻等等。”